Z ideą turkusowych firm (organizacji) spotkałem się wcześniej w kilku książkach, m.in. „Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania – dziennik budowy turkusowej firmy” (Andrzej Jeznach, współpraca Wojciech Eichelberger), oraz w „Od hierarchii do turkusu, czyli jak zarządzać w XXI wieku” (Marek Wzorek). Na półce „do przeczytania” czeka na mnie kolejna pozycja „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji” (Andrzej Blikle). W każdej z tych książek autorzy odnosili się do książki Frederica Laloux „Pracować inaczej”. I nic dziwnego, bo to świetna książka!

Zacznijmy może od wyjaśnienia czym są turkusowe firmy (organizacje). Kolory służą do oznaczenia poziomów rozwoju organizacji (zarządzania). Laloux wyróżnia 5 modeli zarządzania: czerwony (najbardziej pierwotny i autorytarny), bursztynowy, pomarańczowy, zielony i turkusowy.

Turkusowa organizacja opiera się na trzech filarach: samozarządzania, dążenia do pełni oraz celu ewolucyjnego. Z tych trzech koncepcji najciekawsza (jednocześnie najłatwiejsza od opisania) z mojego punktu widzenia jest tak pierwsza, czyli samorządnie.

Turkusowe firmy odrzucają hierarchię, jako nieefektywny system zarządzania, w którym decyzje idą od góry (od właściciela/szefa), do dołu (dyrektorów, kierowników i managerów średniego szczebla i szeregowych pracowników). W samoorganizacji decyzje podejmowane są odwrotnie (od dołu, czyli tam gdzie jest bezpośredni kontakt z klientem i największy dostęp do wiedzy).

Typowym elementem w turkusowych firmach są niewielkie (kilkunastu osobowe) zespoły, które powstają w ramach firmy. To takie „firmy w firmach”, posiadające dużą autonomię, podejmujące decyzję demokratycznie.

W takich organizacjach nie ma dużej ilości scentralizowanych stanowisk, gdyż np. decyzje kadrowe podejmowane są przez zespoły a nie odgórnie (pracownicy sami decydują z kim chcą współpracować a nie dział kadr im narzuca współpracowników).

Brak hierarchii oznacza również brak typowych stanowisk (unikania ich nazywania) a także brak szczegółowych zakresów obowiązków. Pracownicy często zmieniają swoje „stanowiska” i wędrują po organizacji, w celu najefektywniejszego wykorzystania swoich pasji i zdolności.

Pracownicy mogą samodzielnie decydować o wydatkach, bez uzyskiwanie zgody właściciela (w zależności od firmy obowiązują w tym zakresie różne zasady, np. konieczność konsultacji danego wydatku z 1-2 innymi pracownikami).

Są dla siebie szefami i jednocześnie ich grupy (zespoły) pełnią taką rolę. Samoorganizują się i samokontrolują. Wszystkie informacje w firmie są jawne. Każdy wie ile zarabia, w jakiej sytuacji jest firma, jakie ma problemy i sukcesy (w tym zakresie turkusowe firmy podobne są do Bridgewater zarządzanej przez Raya Dalio, który wyznaje zasadę „radykalnej przejrzystości”).

Konflikty, które zdarzają się w takich firmach jak w każdych innych, rozwiązywane są przez sformalizowany system mediacji, z pominięciem szefa/właściciela (który ew. uczestniczy w takim procesie jako doradca na dalszych etapach mediacji).

Wynagrodzenia również ustalane są przez pracowników (np. w ramach wskazanego budżetu, poszczególne zespoły samodzielnie decydują, kto i ile powinien otrzymać podwyżki). W turkusie bardzo rzadkie są premie motywujące, które zdaniem Laloux deprawują i są bardzo nieefektywne.

Brzmi abstrakcyjnie, prawda? Czytając o turkusowych firmach też tak sądziłem, a przynajmniej, że takie zasady mogą funkcjonować jedynie w małych firmach. Laloux opisuje w swojej książce jednak ogromne korporacje funkcjonujące w ten sposób, które zatrudniają nawet kilkadziesiąt tysięcy ludzi na całym świecie. I nie mówimy tu o jakiś nowoczesnych firmach informatycznych a o elektrowniach czy firmach produkcyjnych. Podstawą turkus jest bowiem zaufania do ludzi. W tym systemie zakłada się, że ludzie są dobrzy. Ludzie obdarzeni zaufaniem stają się bardziej odpowiedzialni. Są również szczęśliwsi i bardziej zaangażowani w życie firmy. Laloux uważa, że wolności i odpowiedzialność to dwie strony tego samego medalu.

Mimo, że idea turkusowej firmy brzmi rewolucyjnie, to na dobrą sprawę tak nie jest. W końcu centralne zarządzanie w gospodarce (socjalizm, komunizm) już dawno zostało odrzucone jako nieefektywne. Dlaczego nadal w ten sposób zarządzamy swoimi firmami?


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.