Dlaczego niektóre firmy mogą działać na rynku latami, bez większych sukcesów (być przeciętne, albo co najwyżej dobre) a potem „nagle” zacząć się bardzo szybko rozwijać (stać się wielkimi)? I to nie za sprawą jakiejś przełomowej technologii czy odkrycia, a w wyniku szeregu zmian organizacyjnych? Odpowiedź na to pytanie znajdziemy w tej bardzo ciekawej książce, która jest efektem 5-letnich badań naukowców, prowadzonych pod przewodnictwem Jima Collinsa.

Analizując 11 firm, którym udało się dokonać takich przełomów, badacze odkryli, że łączą je wspólne cechy. Każda z nich musiała bowiem przejść przez podobny etap, aby wybić się z przeciętności, w doskonałość. Niektóre z ich odkryć były zaskakujące.

Po pierwsze, w każdej firmie pojawił się odpowiedni przywódca. W książce jest on określany mianem „Przywódcy poziomu 5”. I tutaj odkryto kilka ciekawych wniosków. Nie byli to charyzmatyczni, przebojowi managerowie i prezesi, a wręcz przeciwnie – spokojni, skromni, zdystansowani ludzie. Dla odmiany, w firmach, które analizowane były w celu ich porównania, 2/3 przywódców to byli liderzy o bardzo silnym ego, które niejednokrotnie kierowało firmy ku upadkowi.

Bardzo często nie byli to też ludzie z zewnątrz a awansowani pracownicy, którzy od lat pracowali w firmach (przeczy to obiegowej opinii, że aby dokonać rewolucji, trzeba kogoś spoza firmy, który nią wstrząśnie).

Po drugie, ci przywódcy zaczynali cały proces nie od snucia nowych strategii i planów rozwoju, a od znalezienia odpowiednich ludzi a także pozbycia się tych nieodpowiednich (przy czym nie mówimy to o zwolnieniach grupowych, aby poprawić wyniki). Wszystko według maksymy, że to nie ludzie są największym aktywem firm, ale właściwi ludzie. Bez nich, nie da się zbudować odpowiedniej kultury firmowej, która jest niezbędna do transformacji. Jak istotny jest to czynnik, może pokazywać przykład prezesa firmy Circuit City, który spytany o 5 najważniejszych czynników ich sukcesu wskazał: „Numer 1 to ludzie, numer 2 to ludzie, numer 3, 4 i 5 to też ludzie”.

Po trzecie, musieli skonfrontować się z wrogą rzeczywistością. Przywódcy i ich firmy, wierzyli w odmianę sytuacji, ale nie zakłamywali rzeczywistości. Jeżeli Ci nie idzie w biznesie (tutaj przykład sklepu), to możesz stosować np. taktykę spalonej ziemi, czy radykalnie obniżyć ceny, albo uznać iż klienci nie potrzebują takich sklepów jak Twój. Wniosek straszny, ale z faktu, iż Ci się nie podoba, nie wynika, iż nie jest on prawdziwy. Musisz to przyjąć do wiadomości i nie „podtrzymywać trupa” a dokonać radyklanego zwrotu w swojej działalności. Fakty są bowiem zawsze lepsze od marzeń.

Jak tego dokonać? Przede wszystkim w firmie musi powstać kultura prawdy. Pracownicy nie mogą bać się zwracać uwagi managerom, muszą mieć wolność wypowiedzi i wyrażania własnej opinii. Osoby decyzyjne powinny zarządzać poprzez zadawanie pytań a nie udzielanie odpowiedzi. Nikt ich nie zna na tym etapie, trzeba dopiero poznać problem i stojące przed nami wyzwania a łatwiej to zrobić wykorzystując wszystkich pracowników, niż opierając się poglądzie kilku osób z kierownictwa firmy.

Po czwarte, i być może najważniejsze, każda z firm działał według tzw. Zasady Jeża. Żeby osiągnąć wielkość, firmy musiały przełamać klątwę swoich podstawowych umiejętności (obszarów działania), w których działały od lat, ale które nie gwarantowały im sukcesów. Musiały się od nich odciąć i skoncentrować na – czasem całkowicie innych – obszarach działania. Ale jak to zrobić?

To pewnie najważniejsze z odkryć, więc poświęcę mu trochę więcej miejsca. Zasada Jeża wzięła się od eseju „Jeż i lis” autorstwa Isaiaha Berlina. Wśród fragmentów greckiego poety Archilocha jest wers, który brzmi: „Lis wie wiele rzeczy, ale jeż jedną niemałą”. Uczeni różnie interpretowali te niejasne słowa, które zapewne znaczą tylko tyle, że lis, przy całej swej przebiegłości, musi skapitulować przed jedną bronią jeża. Lis był dobry we wszystkim (szybki, zwinny, przebiegły), jeż jednak był wybitny w jednej rzeczy, ochronie przed napastnikami.

Każda z analizowanych firm musiała więc stać się takim jeżem, skoncentrować swoje działania na jednym, prostym, acz niesamowicie skutecznym działaniu (obszarze). Musi ono mieć potencjał rozwoju (możemy być w nim najlepsi na świecie), przynosić korzyści materialne i wzbudzać w firmie i pracownikach prawdziwą pasję.

W książce jeden z przykładów dotyczy firmy Walgreens, zajmującej się m.in. gastronomią (miała ponad 500 restauracji). Zarząd uznał, iż należy wycofać się tego biznesu (w przeciągu 5 lat) na rzecz branży, która lepiej rokuje, czyli powszechnie dostępnym drogeriom. Uznano, iż w tej pierwszej nie będą najlepsi, więc należy z tego zrezygnować i nie tracić czasu i pieniędzy w tym obszarze. Przyniosło to oszałamiające rezultaty.

Po piąte – niezbędnym i wspólnym elementem wszystkich firm było coś, co badacze nazwali „kulturą dyscypliny”. Proces zmiany jest długotrwały, więc firma musi przez lata podejmować spójne działania w celu realizacji ich celu (ich zasady jeża). To bardzo trudne, gdyż po drodze mogą pojawić się nowe pomysły na rozwój, przejęcia innych firm, itd., co może rozmydlić cały proces.

Po szóste – po przeprowadzeniu reorganizacji swojego działania, firmy potrafiły korzystać z technologii, znacznie lepiej i skuteczniej od konkurencji, co tylko przyśpieszało ich rozwój (ale nie było jego bezpośrednią ani najważniejszą przyczyną). 80% dyrektorów analizowanych firm nie umieściło technologii w pierwszej 5 najważniejszych czynników ich sukcesu. Przeciętność jest bowiem wynikiem nieudolnego zarządzania a nie złych technologii.

Świetna książka

Powyżej jedynie streściłem podstawowe wnioski, jakie badacze odkryli w ramach swojego projektu. Żeby je w pełni zrozumieć, trzeba jednak przeczytać tę książkę, gdzie osadzone one są w szerokim kontekście, z wieloma przykładami i historiami.

One Reply to “Dobra książka: Od dobrego do wielkiego (Jim Collins)”

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.